UNIT20

1	数年前に，あるヒューストンの空港の経営幹部は，やっかいな顧客関係の問題に直面した。乗客たちが手荷物受取所での長い待ち時間に関する尋常ではない数の苦情を申し立てていたのだった。これに対応するように，空港の経営陣は，手荷物を扱う職員の数を増やした。この計画はうまくいった。平均の待ち時間が8分へと減少し，これは，業界の基準に優に収まる時間であった。それでもなお，苦情はなくならなかった。
2	空港の経営陣は，不思議に思ってさらに慎重な分析を行った。彼らは，乗客たちが到着ゲートから手荷物受取所まで歩くのに1分，手荷物を受け取るのに少なくともさらにあと7分の時間を要することを発見した。言い換えれば，乗客たちの時間のおよそ88パーセントは，ただぼんやりと立っているのに費やされていたのである。そこで，空港は，目新しい対応策を決めた。待ち時間を減らそうとするのではなく，メインターミナルからはるかに離れたところに到着ゲートを移動したのである。今や，乗客たちは，手荷物を回収するのに6倍長く歩かなければならなくなった。苦情はほぼゼロにまで減少した。
3	この話は，ある一般的な法則をほのめかしている。待つという経験が意味するものは，待つ時間の長さでは，ほんの部分的にしか定義されないのである。上述の空港のケースでは，「何かをしている時間」（手荷物受取所まで歩いている）は，「何もしていない時間」（手荷物が出てくるのを待っている）よりも短く感じられるのである。調査によって，人々は列に並ぶのに費やす時間を，実際に費やしている時間よりもずっと長く感じる傾向があることが示されている。
4	これはまた，エレベーターの隣によく鏡を見かける理由でもある。このアイデアは，第二次世界大戦後に生まれた。この頃，高層ビルが広がり，頻繁に起こるエレベーターの渋滞に対してフラストレーションを引き起こしていた。この鏡の背景にある法則は，ヒューストンの空港で用いられていたものと似通っている。つまり，人々に何か時間をつぶすものを与えよ，そうすれば，待ち時間は短く感じられるであろう，というものだ。鏡によって，人々は自分の髪などをチェックできる。この作戦は成功を収めた。苦情は，ほぼ一夜のうちに消え去ったのである。
5	予想されるものが，列に並んでいることについての私たちの感じ方を左右することも多い。不確実性が待つというストレスを強めるのに対して，予想される待ち時間や渋滞の理由の説明といったフィードバック（定期的に客に対して更新される情報）があれば，このような経験は改善される傾向にある。そして，予想を上回れば，私たちの気分はよくなるのである。そのため，人間の心理を知り尽くした達人として世に知られているディズニーは，乗り物に乗るための待ち時間を多く見積もり，その結果，客は，予定よりも早く人気のアトラクションに乗れると驚いて喜ぶのである。
6	おそらく行列に関する私たちの心理に最も大きな影響を及ぼすものは，私たちの公平さに対する認識と関係がある。ふつうは，列の先頭にいる人が，最初に前に進めるはずである。同時に，公平さはまた，列の長さが求められている製品やサービスの価値にふさわしいことを要求する。価値が高ければ高いほど，おそらく人は長く待ってもかまわないと思うだろう。したがって，スーパーのエクスプレス・ライン（ある特定の個数以下の品物を購入する客が並べるレジ）は，分別がある人なら，たった1個のお菓子を買う子供が，翌2週間分の食料品を買う夫婦の後ろに並ぶべきだと言い張ることなどない，という前提のもとに存在するのである。
7	アメリカ人は，毎年およそ370億時間を列に並んで待つことに費やしている。このような経験に払う最大のコストは，心理的なもの，つまり，ストレス，退屈さ，そして，自分の人生が過ぎ去ってしまう（時間が無駄になってしまう）という不快感である。生活がますます忙しくなり，私たちが最もしたくないことは，限られている自由な時間を何もせずに過ごすことなのである。当然のことながら，私たちは，完全に行列をなくすことはできないだろう。しかし，待つことの心理をよりよく理解することによって，このような不可避の渋滞をもう少し我慢できるものにすることができるのである。
